Bakgrund
Den nordiska regionen i en internationell IT-koncern hade beslutat att starta ett trainee program med syfte att säkra sitt långsiktiga behov av ”Executive Management”. Man beslutade att samarbeta med ett rekryteringsföretag för identifiering av unga talanger. Billman Engquist & Company fick förtroendet att ansvara för Asessment Center vid det slutgiltiga valet av trainees.

Mål
Att rekrytera fem till tio trainees som kan uppfylla koncernens ledarskapskriterier, och som på längre sikt har potential att ta strategiskt viktiga ledarroller inom koncernen.

Upplägg
Billman Engquist & Company genomförde tillsammans med uppdragsgivaren två dagars Assessment Center i Danmark med 20 inbjudna trainee kandidater från Norden. Asessment Center bestod av begåvnings- och personlighetstest, intervjuer och simuleringsövningar. Ett flertal av företagets chefer deltog som ledare eller observatörer i övningarna. Billman Engquist & Company ansvarade för upplägg, testningar och övningar. Efterarbetet bestod av analys och integrering av insamlad information tillsammans med landschefer, personalchef och konsulter. VD fattade beslut om rekrytering i samråd med konsulterna och cheferna som deltagit vid Asessment Center.

Resultat
Sex trainees rekryterades inom ramen för tidsplanen. VD och rekryterande chefer var mycket nöjda att rätt personer hade valts ut och såg fram emot att de skulle börja.
I dag, drygt åtta månader efter rekryteringen är samtliga trainees kvar i företaget och organisatoriskt väl förankrade. Kommande befattningar för varje trainee är definierade, kommunicerade och accepterade av såväl trainees som chefer. Gruppen ser fram emot att inta sina nya roller och förbereder sig för detta under trainee periodens sista del.

Vad bidrog till resultatet?
• Delaktighet och struktur
”Att alla cheferna var involverade; landschefer – affärsområdeschefer, såväl som stabschefer – alla var med och valde i en strukturerad ordning.”
• Flexibilitet och helhetssyn
”Vi gick inte strikt enbart på kriterierna, utan tittade på helheten utifrån både mjuka och hårda värden.”
• Förtroende för konsulterna
”En av konsulterna hade tidigare jobbat med företaget, kände till företagskulturen och hade erfarenhet av trainee urval och trainee program, vi kände förtroende för dem båda”
• Lärdomar
”Vi lärde oss att det inte är farligt att samla konkurrerande kandidater, en bra stämning byggdes i gruppen under Assessment Center dagarna.”

Bakgrund
Ett större internationellt företag har identifierat en ledartalang som de vill uppmuntra och stödja till att ta större uppdrag i bolaget. Det är en kvinna i 30-års åldern som inte tidigare haft någon ledarbefattning och som visat både talang och vilja för ledaruppdrag. Företaget växer och har flera chefer som strax skall gå i pension. Kvinnan är erbjuden en roll som chef.
Mål

• ökad teoretisk kunskap om vad det är att vara ledare
• ökad självkännedom
• identifierat styrkor och utvecklingsområden kopplat till ledarskap
• utvecklad förmåga att hantera identifierade hinder

 Upplägg                                                                                                                                               7 samtal á 1,5 tim.

Resultat                                                                                                                              ”Samtalen har gett mig oerhört mycket. Jag är jättenöjd med att vi gjort detta och jag känner mig betydligt bättre rustad för min nya roll. Har bl.a. lärt mig att se hur negativa spekulationer kan kidnappa mig bort från här-och-nu i rollen som ledare. Jag känner att jag fått verktyg att bättre hantera detta.”

 

Bakgrund
VD för ett teknikföretag ville bygga en coachande kultur i sin organisation och beslutade sig för att testa 10 Minuters Coaching som samtalsform. Vi anlitades först för att utbilda ledninsgruppen och en pilotgrupp i samtalsmetoden 10 Minuters Cocching.Resultatet blev mycket gott och under nästkommande termin utbildades resterande medarbetare på företaget

Deltagares kommentar
”Utbildningen som varit träningsbaserat har gett mig oerhört mycket. Jag är jättenöjd och jag känner mig betydligt bättre rustad i rollen som coach. Nu förstår jag verkligen skillnaden mellan att vara rådgivare och coach. Jag känner mig proffsig för jag har insett att jag verkligen kan coacha kollegor även när tiden är knapp. Märkligt så bra effekt kort samtal kan ha!”

Inledning
Denna serie av tio coachsamtal genomfördes under 2002 med en vd för en koncern med över 2 milliarder kronor i omsättning.

Bakgrund                                                                                                                                        Så här utryckte ledaren  sitt motiv till att inleda coachingsamtalen: ”Det fanns en växande obekvämhet med min arbetssituation. Det fanns också ett behov hos mig att stanna upp och reflektera över mitt arbetsliv så långt men också de kommande 20 åren.”

Mål
”Jag ville nå en ökad insikt och förståelse för den situation och de problem jag då stod inför, och också försöka nå en större kapacitet att hantera dem i rollen som Vd.”

Långtidseffekter
”Ja, absolut! Jag har en större medvetenhet och tolerans för egna och andras reaktionsmönster och förstår snabbare både mina och andras blinda fläckar. Jag har en mycket bättre förmåga att tolka egna känslor och förstå vad som är hjärnspöken och vad som är värt att lyssna på, över huvud taget att låta andra ha sina reaktioner men inte nödvändigtvis själv gå upp i varv på grund av dessa.
Jag har, tycker jag också, en större förståelse och förmåga att acceptera omöjliga situationer utan att själv ta åt mig så starkt. Tror att jag mer moget kan balansera mellan att överväga och att driva när det behövs. Dessutom ser jag nog idag mer möjligheter att förstå och hjälpa andra utifrån min egen erfarenhet.
Jag fick också i samtalen lära mig metoder för att hantera situationer där det finns stora motsättningar mellan människor, metoder som jag fortfarande använder. Det kan handla om konflikter men också situationer där mer komplexa beslut skall fattas.”

Vad bidrog till resultatet?
“Att det var en schemalagd återkommande serie av samtal. Att det gavs utrymme för egen reflektion både vad gäller tanke och känsla under samtalen. Det gavs tid för egna inre processer och aha-upplevelser. Konsultens uppmaningar att ta det lugnt och att lyssna inåt och att känna efter var också mycket drivande.”

Bakgrund
Ett större internationellt företag erbjöd chefer att i mindre grupper arbeta med att utveckling av sitt ledarskap. Deltagarna var första- och andra linjens chefer. De hade alla genomgått företagets grundläggande ledarskapsprogram. Företaget kallade programmet ”Business Coaching”.

Mål
– utveckla deltagande chefers förmåga att bättre nå stipulerade mål.
– att lära tillsammans genom att undersöka och utbyta erfarenheter eget och andras ledarskap.

Metod
Metodiken som användes var ”Action Learning” (Reg Rewan), kompletterad av metoder hämtade från Yvonne Agazarians Systems Centered® teori (SCT). Metoderna underlättade ett fördjupat undersökande och reflekterande, samt gav deltagarna ny information och ökad förståelse för valda ledarskapsdilemman. Det var också viktigt att främja en integrering av nya insikter och lärande, formulera konkreta handlingsplaner, och att följa upp dessa vid kommande träff.

Upplägg
Gruppen som bestod av sex chefer träffades vid sex heldagar under ett halvår. Deltagarna gavs tillfälle att vid varje möte tillsammans undersöka och reflektera över ett aktuellt ledarskapsdilemma som var tydligt kopplat till det övergripande målet för programmet. Varje tillfälle bestod också av ett teoripass på ca 1 timme.

Resultat
Exempel på deltagande chefers kommentarer:
” Jag har fått mer tillit till min egen kapacitet som ledare.”
” Jag har fått en större förståelse för problem.”
” Jag fastnar inte lika lätt längre.”
” Jag ligger inte längre sömnlös på nätterna och ältar jobb.”
” Jag har fått nya verktyg som chef.”

Bakgrund                                                                                                                                        På ett mindre svenskt tillverkningsföretag med ca 150 anställda hade det inom en av avdelningarna funnits en mänsklig ”surdeg” som varat i ca 10 år. Två chefer, över- och underordnad, hade av anledningar de nästan glömt inte kunnat dra jämt och deras samarbete haltade betänkligt till förfång för företaget och deras gemensamma verksamhet. Deras kommunikation var förstås mindre bra och kännetecknades av irritation, trista tonlägen och undvikande beteenden. Konflikten var allmänt känd och accepterad som ”något som företaget måste leva med.”  Det hade gjorts några försök att lösa konflikten tidigare utan resultat och överordnad chef hade nu bestämt att göra ett nytt försök tillsammans med Billman Engquist & Co.

Mål                                                                                                                                             Förbättrat samarbete och kommunikation mellan de båda cheferna. Hitta och reda ut det ouppklarade, d.v.s. upprinnelsen till ”surdegen”.

Upplägg                                                                                                                                             3 samtal á 2 timmar med ca 3-4 veckors mellanrum. Varje samtal avslutades med formulering av deras gemensamma nästa steg för att nå målen för samtalen.

Resultat                                                                                                                                          Att sätta ord på det ouppklarade och dess efterföljder upplevdes som en lättnad för båda. Att uttrycka och få den andre att lyssna på sin version var en befrielse och en öppning för ett undersökande om möjligheten att lämna det ”sura” bakom sig. Samtalen innebar en chans att se skillnaden på då och nu, roll och person och med det som utgångspunkt göra nya val.  Ca 1 år efter samtalen uttrycker båda: ”Det går bra. Vi respekterar varandra på ett helt annat sätt. Tonen mellan oss är bättre. Det går bättre att samarbeta och vi är bättre strukturerade. Våra verksamheter är också bättre integrerade i varandra. Maktkampen mellan oss har också försvunnit.”

 

Bakgrund                                                                                                                                Chefen för ett stort hotell i Stockholm kontaktade Billman Engquist & Company då två av hans arbetsledare inte kunde hantera en konflikt. Han ansåg och hoppades att en professionell utomstående bäst kunde hjälpa dem. Konflikten bestod i att en av arbetsledarna under flera år känt sig mobbad och trakasserad av sin kollega. Det hade förekommit verbala attacker, ständiga ifrågasättanden, invändningar och sarkasmer. Konflikten hade pågått under många år och påverkade de båda cheferna men också arbetsklimatet i deras respektive grupper och också hotellpersonalen i övrigt. Flera medarbetare på hotellet kände olust inför det som pågick.

Upplägg
Vid det första mötet med arbetsledarna och deras chef beskrev alla tre hur de uppfattade situationen. Därefter kom konsulten, chefen och arbetsledarna överens om mål, upplägg och arbetssätt.
Klienter och konsult beslutade att träffas tre gånger á två timmar där chefen deltog under den sista kvarten vid varje tillfälle för att på så sätt kunna följa och delta i processen. Det var också viktigt med en aktivt närvarande chef för han att skulle kunna se och förstå samband mellan medarbetarnas konflikt, ledarskap och organisationen i övrigt.

Mål
De båda arbetsledarna ville kunna lägga det som hänt bakom sig så att det inte längre påverkade deras samarbete, arbetsglädje och arbetsresultat. En av arbetsledarna uttryckte det på följande sätt: ”Jag vill kunna känna att det är roligt att gå till jobbet och också känna mig nöjd med dagen när jag går hem.”

Bakgrund
Vi kontaktades av HR direktören för en internationell kemikoncern som stod inför betydande organisationsförändringar. Uppdragsgivaren hade identifierat problem i en mångkulturell ledningsgrupp. Funktionens uppgift var att förse koncernen med information och kontroll utifrån lagar och förordningar, i syfte att optimera produkternas utveckling från molekyl till marknadsförd produkt. Ledningsgruppen hade stora problem att fungera tillsammans. Tilliten till chefen var mycket låg och gruppen hade flera gånger tvingats ställa in en planerad och viktig aktivitet på grund av dessa problem.

Mål
I samband med första träffen formulerade teamet med stöd från konsulten såväl kortsiktiga som långsiktiga mål för ledningsgruppsutvecklingen. De kortsiktiga målen var att planera och genomföra den viktiga aktiviteten inom två månader, samt att tydliggöra ledningsgruppens roll i sitt sammanhang. Det långsiktiga målet var att bygga tillit inom gruppen och externt för gruppen. Tillit definierades som ”förväntningar på framtida utfall baserat på gjorda erfarenheter”.

Upplägg
Inledningsvis träffades konsulten och chefen för det aktuella teamet. Chefen beskrev då sitt och teamets problem och man kom överens om att team utvecklingen skulle pågå under en tiomånadersperiod, en till två dagar per tillfälle. Vid ett senare möte med chefen förankrade konsulten förslaget till agenda och beskrev hur hon avsåg att arbeta med gruppen. Konsulten arbetade därefter med teamet integrerat i dess ordinarie möten. Under processens gång lämnade medlemmar ledningsgruppen och ersattes av nya. Målen för team utvecklingen stod dock fast.

Resultat

• Ledningsgruppen genomförde inom tidsplanen framgångsrikt den viktiga aktiviteten. Den aktivitet som de under nästan ett år inte lyckats genomföra. Team medlemmarna var mycket nöjda med resultatet och sitt sätt att under stor tidspress samarbeta.
• Kommunikationen mellan ledningsgruppens medlemmar och chef förbättrades avsevärt. Medlemmarna lärde sig att ställa tydliggörande frågor, lägga fram konkreta förslag och ta sin auktoritet i stället för att vara aggressiva under mötena, skvallra och klaga utanför dessa. Chefen lärde sig att stå ut med kritik i stället för att gå i försvar. Hon lärde sig att lyssna bättre och att hjälpa gruppen att komma med förslag i stället för att kritisera.
• Gruppen formulerade ett gemensamt mål för sin verksamhet och tydliggjorde roller. Medlemmarna i teamet ökade sin tillit till varandra från tre till sju, på en tiogradig skala.
• Under uppdragets senare del pågick betydande omstruktureringar i koncernen. I företaget fördes diskussioner om att upplösa den funktion som teamet ledde. Gruppen lyckades framgångsrikt visa sin betydelse för organisationen som helhet och fick därför vara kvar. I detta arbete var gruppen överens om att de haft stor nytta av det de lärt sig under året.

Bakgrund
En kvinnlig akademiker anställd i offentlig sektor, med en koordinerande ledarroll upplevde att hon hos nuvarande arbetsgivare inte utvecklades utifrån sina personliga resurser och intressen. Efter rekommendation kontaktade hon Billman Engquist & Company och undrade om vi kunde hjälpa henne med Karriär Coaching. Hon önskade stöd i utforskningen hur hon skulle hantera sin karriär och vad som kunde vara realistiskt utifrån hennes totala livssituation.

Mål
• att hitta en karriärriktning baserad på egen motivation och resurser som också tar hänsyn till yttre realiteter (erfarenhet, familjesituation)
• att formulera en handlingsplan för denna

Upplägg
Efter en första kontakt per telefon, beslutade vi gemensamt att genomföra tre coaching samtal om 1.5 timme vardera. Mötena låg med ca fyra veckors mellanrum för att ge klienten möjlighet att reflektera, och på egen hand samla information relevant för hennes mål.

Resultat
Strax innan tidpunkten för det sista mötet påbörjade kvinnan en anställning i ett privat konsultföretag. Kunskap och insikt om nya arbetsfält tog sig ett konkret uttryck i en förbättrad CV och presentation av sig själv:
”Vi identifierade riktningen för karriären tidigt i processen, jag fick kunskap och insikt om nya arbetsområden, vilket tog sig uttryck i ett förbättrat CV och att jag säkrare och tydligare kunde presentera mig själv, mina erfarenheter och resurser då jag sökte jobb. ”
Klienten ökade också sin självkännedom:
”I processen lärde jag mig att acceptera och uppskatta drivkraften och utvecklingsorienteringen som en del av min personlighet, och kunde börja se i vilka sammanhang och roller som dessa skulle kunna tillvaratas.”

Vad bidrog till resulatet?
”Konsulten bjöd på sig själv och sin erfarenhet inom de områden som var relevanta för processens fortskridande ”
”Bra struktur; både vad gällde tiden och konsultens egen struktur. ”
”Konsulten var framåtblickande och positiv, och inte rädd att korrigera när jag tappade riktningen. ”
”Arbetsklimatet var rakt, öppet och tydligt!”

Bakgrund
Tillverkningsenheten vid en internationell koncern inom elektronik branschen stod inför ett omfattande omstrukturerings- och effektiviseringsarbete som en konsekvens av den allt tuffare globala konkurrensen, med bla lägre produktionsvolymer som följd. Verksamheten skulle väsentligt skära ned på antalet medarbetare, slå ihop vissa funktioner och outsoursa andra. Billman Engquist fick uppdraget att genom workshops utveckla och träna 400 chefer.

Mål
• Skapa bättre förutsättningar för cheferna att leda i förändring
• Öka deltagarna förståelse för mänskliga reaktioner vid förändring
• Öka chefernas förståelse för framgångsfaktorer för förändringsledarskap

Innehåll
20 deltagande chefer per grupp träffades under en heldag under ledning av två konsulter. Innehållet var fördelat på informationsbearbetning, teori och träning. Informationsbearbetningen bestod i att processa och klargöra det yttre och inre sammahanget inom vilket företaget verkar, och att utifrån detta tydliggöra förestående förändringar. Därefter presenterade konsulterna teorier kring mänskliga reaktioner vid förändring och hur kommunikationen kan se ut och påverkas vid plötslig förändring. Den andra halvan av dagen bestod i att cheferna genom rollspel fick träna sig i att hantera konkreta situationer kopplade till företagets nya verklighet. Slutligen formulerade varje grupp en checklista som stöd för förändringsarbetet. Checklistorna sammanställdes av HR och informationen skickades i form av en funktionsgemensam checklista för cheferna att kunna använda som stöd i det fortsatta förändringsarbetet.

Resultat
Ett urval av representativa citat från deltagande chefer:
”Workshopen har bidragit till att jag snabbare kommit till insikt om vikten att vara väl förberedd inför förändrinssamtalen med medarbetarna.”
”Rollspelen har varit bra och nyttiga, på så sätt att vi konfronterats direkt med den aktuella situationen som vi står inför.”
”Jag har kommit på rätt spår att leda- och vara delaktig i förändringsarbetet”